想要激發創意不妨自我隔離

潘楠慕 |2020.02.23
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腦力激盪被視為激發創意的好方式。圖/美聯社
研究顯示,遠距工作者通常較快樂。圖/取自網路

編譯/潘楠慕

「腦力激盪」(brain-storming)向來被視為激發創意的有效方式,集結眾人在會議室,各自提出天馬行空的想法,過程中很可能靈光一現,找出解決問題的蹊徑或最新創意。

然而,一項針對創意人才的研究發現,這個領域的從業人員普遍認為腦力激盪無助產生創意,如果參與者並未充分準備,這種會議徒然浪費時間。

和其他職業相比,創意性工作應該是最常進行腦力激盪的領域。在許多人的印象中,創意人員的辦公室裡通常放滿了抗壓玩具、五顏六色的便箋,方便這些思惟敏捷的創意人才記錄各種靈感。許多企業也鼓勵員工聚集在一起,各抒己見,哪怕是最匪夷所思的念頭也能提出,因為這些乍看之下荒誕的想法,最終可能觸發其他人的靈感。

然而,荷蘭文件共享公司WeTransfer針對一百九十七個國家的兩萬名創意人才進行調查,發現多數創意產業的人士,包括作家、音樂家、攝影師、部落客等,都認為腦力激盪基本上無法解決創意方面的難題。

這項調查結果顛覆了許多人的認知,也凸顯集體決策的風險。WeTransfer的前主編歐德森(Rob Alderson)表示:「一直以來,我們認為在創意世界裡,合作非常重要。但是從這項調查的結果來看,群策群力有助創意的落實,但似乎無助於創意最初的形成。讓人們有時間和空間充分思考,他們的創意品質才能提高。」

進行腦力激盪,確實有一定好處,但調查報告指出,即使是被譽為「腦力激盪之父」的廣告界傳奇人物奧斯本(Alex Osborn)也認為,許多人忽略了其中一項關鍵:讓參與會者充分準備、形成個人想法的機會。

奧斯本是美國知名廣告公司BBDO創辦人,他在一九三八年提出腦力激盪法,藉此激發員工的創意和思考能力。這套方法的確有效,也被許多公司仿效,延續至今。但奧斯本也不斷強調獨處的益處,他曾坦言,遠離他人干擾的獨處時間,對自己的構思過程非常重要。

決策過程中,集思廣益有其必要,但多數仍需獨立思考。WeTransfer的調查顯示,近八成受訪者在評估某項創意時,是以個人直覺和實際數據為決定依據,僅一成八的受訪者會徵詢同事或友人。

調查也顯示,例行會議是創造力的殺手。超過四成的受訪者認為,這種無意義的例行任務,包括行政事務,會妨礙思考。調查報告指出:「本調查的近九成受訪者都在創意領域工作,這顯示,許多創意產業的公司有必要重新思考運作方式,尤其員工工作型態和時間的規畫。」

報告指出,腦力激盪有助促進團隊凝聚力和信任,但主事者需適時調整,避免這種會議流於形式,否則不僅無法產生最佳創意,更浪費了參與者的時間。

適度表達情緒

改善職場互動

有些人在職場直言不諱,也有人即使情緒不佳,依然笑臉迎人。但最新研究發現,在辦公室表裡如一,表露出內心感受,有助提高工作效率,並且能改善同事之間的關係。

阿肯色大學管理學教授羅森(Chris Rosen)的研究團隊訪調兩千五百名在職員工,涵蓋金融、工程等行業。該研究報告,已發表在《應用心理學期刊》(Journal of Applied Psychology)。

報告指出,所有人的情緒都會起伏,但許多人習慣一進入辦公室就藏起自己的情緒,無論是感到開心、絕望、生氣還是悲傷。職場的情緒調節手法,通常分為「表層」和「深層」,「表層」是指和同事互動時,表面上假裝出來的快樂情緒。「深層」則是主動改變自己的情緒和感受。

研究人員指出,絕大多數的受訪者都會隱藏情緒,只是程度和技巧不同。他們歸納出4種不同類型的情緒調節型態:

第1種無調節型

不隱藏自己的感受,坦率表達情緒和想法;這種類型的員工數量最少,但長期來說,他們較容易獲得信任和支持。其他人較願意與他們分享正面情緒,也較願意諒解他們的負面情緒。

第2種

低層次

調節型

通常以表層的掩飾手法隱藏自己的感受;這種類型的人通常能掩飾情緒,但遇到起伏較大的狀況,仍會全面宣洩內心想法。

第3種

深層次

調節型

這種型態包含少許表層及大量深層手法;他們通常從有利於群體的角度出發,選擇隱藏自己的情緒,是因為希望營造更健康的工作環境。這種類型的員工,有犧牲小我成就大我的心態,自我滿足感通常很高。

第4種

全面

調節型

這種類型的人擁有高水準的表層和深層情緒調節技巧。他們通常是出於對自身利益的考慮,頻繁掩飾真實情緒。他們認為,透過隱藏自己的感受,可以獲得額外的工作資源,也能給上司和同事較好的印象。然而,這種類型的員工,未必會受到歡迎,也最容易感到身心俱疲。

羅森指出,全面掩飾情緒,反而容易令人誤解,甚至質疑其動機。如果員工能夠適度表達情緒,在職場的感覺會更好、工作會更努力,和同事之間的關係也會更緊密,整體生產力也將因此提高。

效率好 更快樂

遠距工作受歡迎

科技進步和觀念的改變,正逐漸改變職場型態。目前為止,多數工作仍需在公司進行,但已有愈來愈多企業和員工選擇遠距工作,為彼此創造雙贏局面。

美國全國經濟研究所(NBER)生產力、創新和企業家計畫研究員、史丹福大學經濟學教授布洛姆(Nicholas Bloom)表示,遠距工作的工作效率更好,工作滿意度高且離職率更低。

視訊會議公司「貓頭鷹實驗室」(Owl Labs)針對一千兩百名二十二歲至六十五位美國全職員工所做的調查也顯示,六成受訪者至少會在某些時間遠距工作,近四成受訪者則完全在辦公室上班。

以幸福感來說,遠距工作令人們較快樂。遠距工作者中,近七成認為工作讓自己開心,但辦公室工作者中,只有五成五認為上班很快樂。八成三的受訪者表示,如果能夠選擇,遠距工作比在辦公室更開心。

調查並發現,近九成受訪者認為遠距工作可以讓工作和生活更平衡。此外,近八成的遠距工作者認為,這種型態的工作效率更高、注意力更集中、壓力較小,且可省去通勤時間和花費。

報告並顯示,遠距工作者不僅更快樂,而且願意付出更長的工作時間。調查指出,遠距工作者的平均每周工時,比辦公室工作者多出百分之四十三。

對企業來說,遠距工作也有許多好處,其中之一是員工的流動率降低。調查發現,相較於辦公室工作者,遠距工作者未來五年繼續留在公司的比率高出百分之十三。

另外,遠距工作可減少辦公室中的干擾,並縮減辦公室空間,為企業節省租用或購買辦公室的成本,且不受地理位置限制,能網羅各地的人才。

布洛姆表示,遠距工作型態愈來愈普遍,過去三十年來,美國遠距辦公的員工數量已成長兩倍,預期將持續攀升。想要維持並提升競爭力的企業,不應墨守成規,而應採納新觀念,才能招聘、留用優秀員工。

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